看好胖东来，就买“胖东来版永辉”？叶国富能赌赢吗？

摘要： 盘活永辉，没那么容易。撰稿氢小妹，全文5000字，读完约需要10分钟。买不了胖东来，就买“胖东来版永辉”？这一次，叶国富能赌赢吗？在九月的尾声，23日的夜晚，名创优品以一纸公告，震...

盘活永辉，没那么容易。

撰稿氢小妹，全文5000字，读完约需要10分钟。

买不了胖东来，就买“胖东来版永辉”？这一次，叶国富能赌赢吗？

在九月的尾声，23日的夜晚，名创优品以一纸公告，震惊了业界——以高达63亿人民币的巨资，收购了永辉超市29.4%的股权，这其中包括了牛奶公司紧握的21.1%与京东所持有的8.3%的股份。此举一旦尘埃落定，名创优品将一跃成为永辉超市的掌舵者，稳坐第一大股东的宝座。

叶国富，这位名创优品的操盘手，在公告发布后的一场电话会议中，阐述了他的宏图大志。他说，永辉超市作为线下头部的生鲜零售超市,为名创优品补上必需品赛道的拼图,让名创优品集团在线下零售的布局版图更加完善。

然而，市场却对此反应冷淡，宣布收购计划的当晚，名创优品美股大跌17%；次日，名创优品港股大跌24%。

舆论场上，唱衰之声不绝于耳，有人断言，这将是名创优品走向衰败的序曲。在这个数字化浪潮汹涌的时代，传统线下商超似乎已不再被看好。

但叶国富，这位商海中略显“另类”的玩家，却显得格外从容自信。他轻描淡写地说：“看不懂，就对了。”这份自信，让人不禁揣测，这一次，叶国富是否真的能够力挽狂澜，赌赢这场关乎名创优品未来的豪赌？

1

看好胖东来，

就买“胖东来版永辉”？

在过去很长时间，叶国富对于线下大卖场的未来似乎一直是悲观的。

他曾在公众场合表达过自己的见解：“为什么大润发卖了之后，家乐福开始卖，所有的卖场都在卖，因为他们日子一天比一天难过。我特别研究了目前在中国大陆和香港上市的零售企业，全部加起来市值多少呢？2058亿人民币……我告诉各位，他们的日子会一天比一天难过，没有未来。”

然而，对大卖场持悲观态度的叶国富，却似乎在某个不经意的瞬间，被一股力量所触动，这个变量可能就是胖东来模式。

叶国富说，“过去十几年,我走遍了全球,看过各种各样的零售业态和模式之后,我发现比Costco、山姆和Trader Joe’s 更优秀的零售模式原来是在中国，那就是胖东来模式。”“事实上，我认为胖东来模式是中国超市唯一的出路。”

在叶国富看来，胖东来与山姆、Costco等国际知名零售品牌有着异曲同工之妙，即对商品品质的极致追求。但胖东来的独特之处，在于它不仅仅停留于产品本身，而是将顾客体验提升至前所未有的高度，对员工的尊重与关怀也是其成功不可或缺的一环。

更重要的是，胖东来摒弃了会员制度，这一举措极大地降低了消费门槛，使得更多普通家庭能够享受到高品质的商品与服务，从而构建了一种更加贴近中国家庭消费习惯的超商模式。

或许正是胖东来这一系列创新且人性化的经营理念，吸引了叶国富的目光，也让他看到了线下零售转型的曙光。于是，当叶国富宣布入主永辉超市的消息传出时，整个零售业界为之诧异。

叶国富说，“我强烈建议大家去河南参观一下胖东来，或参观一下胖东来改造的永辉超市。这样大家可能更好的理解我这次投资的初衷。”

“山姆、Costco在中国成功，包括名创优品，都证明了一个简单的道理：不是线下零售不行，而是传统零售和传统超市商业模式有问题。”

被胖东来调改的永辉超市郑州门店 拍摄：深氢财经

在朋友圈中，叶国富进一步阐述了他的战略构想：“当前消费市场大致可以分为可选消费与必选消费两大板块。如果说名创优品代表的是那些让人心生欢喜、却非生活必需的可选消费，那么永辉所代表的模式，则是无论经济环境如何变迁，食品、日化等生活必需品始终是消费者不可或缺的必选消费。”

叶国富眼中的永辉，是一家以生鲜零售为特色，深深植根于国内市场的零售巨头。他计划将永辉打造成“中国版的山姆”，一个既能提供满足日常生活所需“必选品”，又能让名创优品（集团）线下布局更加完善的战略伙伴。

当然了，大胆做个猜想，对于叶国富而言，假如能够直接收购胖东来，那无疑是最佳选择。然而，这一前提几乎不存在，因为胖东来的创始人于东来并无出售之意，从目前的情况看，“不爱钱”的于东来并没有任何出售企业的动机或理由。

看好胖东来的叶国富，将目光投向了被胖东来爆改的永辉超市，希望通过自己的改造，让永辉成为“胖东来版”的存在。

叶国富的这一决策，想来也不会是一时冲动，永辉超市以其强大的供应链体系、丰富的商品种类以及广泛的门店网络，为叶国富提供了一个绝佳的试验田。

接下来，他大概率会通过引入胖东来的成功经验，对永辉进行全方位的调改。但是问题来了，他真的能成功吗？胖东来可以复制吗？

2

“胖东来模式”

可以复制吗？

在商业零售领域，胖东来这个名字无疑是一个传奇。它以独特的经营模式、无微不至的服务以及对员工的优厚待遇，赢得了广泛的关注和赞誉。然而，关于胖东来模式到底能不能复制，社会上存在着截然相反的两种观点。

一种观点认为，胖东来的成功是独一无二的，因为其身上带有强烈的创始人基因，这种基因难以被复制；另一种观点则坚信，胖东来的成功模式完全可以被学习并复制，只要掌握其核心要素，就能在其他企业中实现类似的成功。

被胖东来调改的永辉超市郑州门店 拍摄：深氢财经

我们先来看看那些认为胖东来模式不可复制的观点。这些观点主要基于以下几个方面的考虑：

创始人基因的独特性：胖东来的成功在很大程度上归功于其创始人于东来的独特理念和领导风格。于东来不仅将大部分利润分配给员工，还注重企业文化建设，营造了一种家一般的氛围。这种对员工的关怀和尊重，以及对利润的独特处理方式，是多数商超老板难以做到的。因此，没有这样的创始人基因，很难复制胖东来的成功。

地域局限性：胖东来虽然在国内零售业界声名显赫，但其主要业务仍然集中在河南省内。这意味着胖东来的模式并没有在更大范围内得到验证。不同的地区、不同的市场环境、不同的消费者习惯，都可能对胖东来的模式提出挑战。因此，在没有更广泛的地域验证之前，很难断定胖东来的模式是否具有普遍适用性。

然而，另一种观点则认为，胖东来的成功模式完全可以被复制。这种观点主要基于以下几个方面的考虑：

服务的可学习性：胖东来以其无微不至的服务著称。从顾客进入门店的那一刻起，就能感受到胖东来对服务的极致追求。这种服务不仅体现在商品陈列、购物环境等硬件方面，更体现在员工的态度、专业技能等软实力上。而这些服务标准和理念，完全可以通过学习、培训和实践来掌握。

员工待遇的改善空间：胖东来对员工的优厚待遇是其成功的重要因素之一。然而，这并不意味着其他企业无法做到这一点。事实上，很多企业已经开始意识到员工的重要性，并逐步提高员工的薪资待遇和福利水平。虽然这可能需要一定的成本投入，但长期来看，对员工的投资会转化为企业的生产力和竞争力。

选品策略的可复制性：胖东来模式成功的核心在于其独特的选品策略。胖东来不仅注重商品的品质和价格，还注重商品的多样性和创新性。通过精心挑选和组合商品，胖东来满足了不同消费者的需求，并赢得了消费者的信任和忠诚。而这种选品策略，完全可以通过市场调研、数据分析等方法来掌握和复制。

笔者倾向于第二种观点，即可以学习复制。但问题是，胖东来成功的核心密码到底是什么呢？最该学习的是什么？

不同的人从不同的角度看到了不同的答案。有人看到了无微不至的服务，认为这是胖东来成功的关键；有人看到了企业要对员工好，认为这是胖东来能够激发员工积极性和创造力的源泉；还有人看到了独特的选品策略，认为这是胖东来能够吸引和留住消费者的核心。

在笔者看来，胖东来成功的核心密码确实在于其独特的选品策略。所有的服务、员工待遇、企业文化等，都是围绕着选品而来。

只有让消费者在合适的价格下买到好东西，才能让消费者愿意二次光顾、三次光顾。因此，胖东来在选品上投入了巨大的精力和资源，通过不断的市场调研、数据分析、供应商谈判等，来确保商品的品质、价格和多样性。

如果搞清楚了这一点，那么胖东来模式就是可以学习的。其他企业可以通过学习胖东来的选品策略、服务标准、员工管理等，来提升自己的竞争力和市场地位。当然，这并不是说其他企业可以完全照搬胖东来的模式，而是要根据自己的实际情况和市场环境，进行有针对性的学习和创新。

叶国富如果想在永辉身上复刻胖东来，从理论上来说并非不可实现。

叶国富本身就是一个供应链高手，也是打造自有产品的高手，还积累了大量的供应链资源。这些优势为他在永辉身上复刻胖东来提供了有力的支持。

然而，知易行难，真要做起来，必定困难重重。

3

想盘活永辉，

没那么容易！

在零售这片红海中，无论是传统巨头还是新兴势力，都面临着前所未有的挑战与机遇。说起来容易做起来难，这不仅是零售行业的真实写照，也是无数企业家在探索新零售道路上的心路历程。

阿里、腾讯、京东，这些互联网巨头的名字，几乎成为了过去十年中国商业创新的代名词。他们凭借强大的资本实力和技术优势，纷纷试水线下新零售，试图打破线上线下的界限，构建全新的消费生态。

从无人超市到智慧门店，从盒马鲜生到超级物种，花样繁多，令人目不暇接。然而，尽管这些尝试看似光鲜亮丽，但真正能够走得特别成功的案例，却是寥寥无几。这背后，既有行业自身发展的规律使然，也有消费者需求快速变化、市场竞争日益激烈等外部因素的影响。

国美、苏宁，这两家传统家电线下大卖场，曾经是零售行业的佼佼者，见证了中国家电市场的黄金时代。然而，随着电商的崛起和消费者购物习惯的改变，它们也面临着前所未有的挑战。尽管这些年它们也在努力转型，尝试线上线下融合，但效果并不明显。如今，它们依然在苦苦求存之中。

叶国富，作为名创优品的创始人，无疑是一个成功的创业者。他凭借独特的商业模式和敏锐的市场洞察力，将名创优品打造成为了一个全球知名的零售品牌。然而，这并不意味着他就能够轻松盘活永辉这样的大型连锁超市。

名创优品和永辉，这两个品牌所处的赛道、主营产品品类、经营模式、体量，都存在着巨大的差异。

名创优品初期以10元店起家，主要经营日用小百货，这些产品大多属于非刚需类，消费者在购买时更加注重性价比和购物体验。而永辉则属于大型连锁超市，主打生鲜等日常生活必需品，这要求超市在供应链管理、商品质量控制、物流配送等方面具备极高的能力。这显然并非名创优品所擅长的领域。

此外，二者在经营模式上也存在着明显的不同。名创优品采用的是轻资产、快时尚的运营模式，注重产品的设计和营销，通过快速更新迭代来吸引消费者。而永辉则更加注重实体店面的运营和管理，以及供应链的整合和优化。这两种模式各有优劣，但很难产生真正的协同效应。

更重要的是，叶国富真的能够撬动永辉的董事会，按自己的想法爆改永辉吗？这恐怕是要打一个问号的。永辉作为一家上市公司，其内部利益结构复杂，各种势力盘根错节。叶国富要想在这样一个环境中推行自己的改革计划，无疑会面临巨大的阻力和挑战。

而且，这些年互联网的发展速度超乎想象，即时零售增长迅猛。随着移动互联网的普及和物流技术的进步，越来越多的人已经改变了去线下大卖场购物的习惯。他们更愿意通过手机APP下单，享受送货上门的服务。这也就是主流市场根本不看好大卖场转型的根本原因所在。叶国富要想对抗这个时代的趋势，无疑需要付出巨大的努力。

要跟线上电商尤其是即时零售比商品丰富度、更懂消费者、价格更低、送货更快，线下的永辉永远也不可能赢。这是由线上电商和线下实体店的本质区别所决定的。线上电商在商品丰富度、价格竞争力和物流配送等方面具有明显的优势。

从体量上看，永辉超市有近10万名员工，其中大专及以下学历的员工占到了94%。这意味着如果要爆改和调头，将是一个巨大的工作量。不仅要对现有的经营模式和业务流程进行重构，还要对员工进行大量的培训和教育。这不仅需要巨大的资金投入，还需要漫长的时间和精力。

如果爆改永辉失败，名创优品也一定会元气大伤。毕竟，零售行业的竞争是残酷的，一旦失败，就很难再有翻身的机会。

因此，叶国富想盘活永辉，确实不是一件容易的事情。他需要充分考虑到行业发展的规律、消费者需求的变化、市场竞争的态势以及永辉自身的实际情况。只有制定出切实可行的改革方案，并得到永辉董事会和员工的支持和配合，才有可能实现这一目标。

这其中的困难和挑战不容忽视。叶国富需要谨慎行事，量力而行，才能在新零售的道路上走得更远。