“潮起东方”，为什么是海尔？

摘要： 导语：海尔模式的成功对外输出，也是中国几千年深厚历史文化重新开始影响全球的一个缩影。砺石 | 作者 砺石商业评论 | 出品1近日，一部名为《潮起东方》的原创音乐剧在社会中引起广泛关...

导语：海尔模式的成功对外输出，也是中国几千年深厚历史文化重新开始影响全球的一个缩影。

砺石 | 作者 砺石商业评论 | 出品

1

近日，一部名为《潮起东方》的原创音乐剧在社会中引起广泛关注。

一方面，源于其是国家级院团中国东方演艺集团继《只此青绿》与《将进酒》等爆款作品后的又一力作，由行业顶级团队创作与超豪华演员阵容出演；另外一方面，其是以热门的商业题材为主体，演绎了一场波澜壮阔的企业发展史诗，开启了企业跨界创制大型原创音乐剧的先河；更关键的是，这部音乐剧是以国人极为熟悉的著名企业海尔的40年发展历程为故事原型，内容充实震撼。

当前，商业已经成为社会最重要的组成部分，商业题材的艺术内容也是观众最为喜闻乐见的方向之一。而中国最顶级演艺集团与最顶级企业的联合，自然受到观众的格外关注。

该音乐剧已经于10月30日在深圳保利剧院完成首演。演出开始后，剧场内1200多个座位座无虚席，剧中的“谁出的问题，谁就把冰箱给我砸了”“我们要向国际标准看齐”“没有成功的企业，只有时代的企业”“我看见浪潮自东方而来”……等剧情，完美诠释了海尔40年发展的波澜壮阔。演出结束后，观众掌声经久不息，一方面是为演员的精彩演出而喝彩，另一方面是为中国有海尔这样一家屹立在全球舞台中央的企业而感到自豪。后续，这场音乐剧还将走进长沙、西安、成都、北京与青岛等城市进行巡演。

在中国不乏一些出色的企业，那么东方演艺集团为什么会选择以海尔作为故事原型，来创作这部音乐大剧呢？

2

在商业领域，有一本著名的畅销书叫《基业长青》，这本书所提到的“基业长青”被公认为是一家企业所追求的最高愿景。而基业长青有两个重要标准，一个是时间上的持久，另外一个是业务的健康度。如果说中国有哪一家企业最符合基业长青的标准的话，非海尔莫属，其很好地满足了“持久”与“健康”这两个关键词。以海尔为故事原型，相比其他企业更能充分展现改革开放以来中国商业所取得的卓越成就。

首先，我们看海尔的“持久”。

海尔集团创业的1984年，相继诞生了海尔、联想与万科日后享誉全国的三家大企业，它们也都被誉为中国企业的“活化石”。而在之前的年份，没有一家后来特别成功的企业出现，因此1984年又被公认为是中国现代企业开端的元年。

从1984年到2024年的40年时间里，中国经历了多轮经济周期、技术周期与用户需求的剧变，在此过程中有大量知名企业不断陨落。而海尔在这40年的时间里，却能够持续进化，一直屹立在中国商业舞台的中央，其无疑是中国最具持久性的一家优秀企业。

其次，我们看海尔的“健康”。

提起海尔，公众第一直觉往往还是它的家电业务，其实它早已经不只是一家家电企业，而是一家拥有3大主业，6家上市公司的全球化物联网生态企业。

例如，从全球化维度来看，海尔目前的业务已经深入全球200多个国家和地区，服务全球超过10亿的用户家庭，在全球设立了10大研发中心、71个研究院、35个工业园、143个制造中心与23万个销售网络。从业务维度来看，海尔集团涵盖智慧住居、大健康与产业互联网三大板块。

其中，智慧住居板块是海尔的基本盘业务，其以旗舰上市公司海尔智家为主体，架构了三条发展曲线。第一曲线是以智能家电、智慧家庭为核心的智慧生活业务，布局有海尔Haier、卡萨帝Casarte、Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA与Candy七大全球化高端品牌，全球首个智慧家庭场景品牌三翼鸟，以及衣联网、食联网等多个生态品牌。第二曲线是以商用暖通、智控系统为主的智慧楼宇解决方案业务；第三曲线是致力于提升老年人生活质量的智慧康养产业与家庭机器人业务。

在大健康领域，海尔构建了盈康一生生态，涵盖生命科学的科研设备产业、临床医学的医疗服务和医疗器械产业以及生物科技的血制品产业，分别对应海尔生物、盈康生命与上海莱士三家上市公司，这三家公司的市值合计高达数百亿人民币。

在产业互联网板块，海尔布局有世界级的工业互联网平台卡奥斯，并打造了城市治理、汽车场景以及新能源三大行业解决方案，助力不同领域的企业进行物联网时代的数字化转型。

产业多元化，一直是全球商业界的一个终极难题。如果多元化，往往会导致企业失去聚焦，影响到主业的发展；如果不去多元化，主业又往往会面临产业衰退而消亡的巨大风险。而海尔不仅在智慧住居这个基本盘业务欣欣向荣的同时，还在大健康与产业互联网两个极具前景的新兴产业也已经颇具规模。所以，未来无论中国的产业结构发生什么样的新变化，都不会影响海尔集团在较长一段时间的健康发展。

在《潮起东方》音乐剧中，也向观众展示了海尔上述全球化物联网生态的业务全景。一些不熟悉海尔集团业务的观众，一方面为其宏大的产业格局而惊叹，另一方面对一个全新的海尔感到陌生与好奇，其真实的商业成就超出了之前大多数人的想象。那么，海尔集团是如何做到上述成就的呢？

3

《砺石商业评论》在长期商业研究过程中发现，要想了解一家企业的优秀之处，其多体现在一些外界较为忽视的细节之中。在对海尔的大量细节进行调研观察后，有两个关键点让笔者印象深刻。《潮起东方》音乐剧中，也精准地把握住了这两点。

其中，第一个关键点是，海尔总是能敏锐洞察不同区域，不同国家用户的一些个性化需求，并在产品上进行满足。

例如，在中东地区，针对当地用户爱戴头巾、穿大袍子，以及家庭人口较多的特点，海尔研发了一款搭载了“abaya care”大袍子洗程序，一次能洗30多件大袍子的超大筒径洗衣机。

在非洲国家，针对很多地方经常停电的状况，海尔专门为尼日利亚用户推出了“停电100小时不化冻”的冷柜。

在日本，针对大城市上班族居住空间较小，单身人士生活范围有限的特点，海尔专门为单身人士打造了一款超薄冰箱。后来在新冠疫情期间，为了满足用户食品饮料等冷冻储藏需求量的增加，海尔旗下的AQUA日本，又推出了一款宽度仅有36cm的行业最“瘦”冷柜产品。

在泰国，由于当地潮湿的环境使空调内部极易滋生霉菌，需要反复清洗，不但给当地用户带来高昂的清洗费用，还占用了用户的大量时间。针对这一痛点，海尔在2016年原创自清洁专利技术，打造出了“会洗澡”的自清洁空调。

在海尔内部，类似上述基于用户需求的技术创新与产品创新还有很多，我们在这里不一而足。正是这样一款款为用户而生的产品，最终成功打动了一个个用户，让海尔在全球不同国家地区的家电市场不断赢得口碑与市场份额，最终实现“全球创牌”的成功。

在公众较为熟悉的智慧住居业务之外，外界都较为对海尔的大健康板块与产业互联网板块的崛起较为好奇。这二者的发展，其实与海尔家电业务的发展逻辑类似，都并非海尔高层自上而下的顶层设计，而是海尔业务一线员工基于用户需求自下而上的底层创新。

例如，海尔生物最早是为了解决医院客户在采血、用血过程中储存难，浪费较多的需求痛点，研发出了中国第一台超低温冰箱，并打破了国外品牌在该领域30多年的垄断局面。之后，海尔生物又以低温存储冷柜网器为基础，打造了血联网场景解决方案，并复制裂变出疫苗网、样本网等场景生态，最终于2019年10月在科创板成功上市。目前，海尔生物医疗产品及解决方案已应用于全球140余个国家和地区。

卡奥斯的诞生，最早也是源于海尔上下游合作伙伴的需求。为了满足这些合作伙伴的数字化转型，海尔将自己内部的数字化平台逐渐升级为可扩展的工业互联网平台COSMOPlat，目前卡奥斯已在家电、电子、食品饮料、光纤等行业赋能打造12座灯塔工厂，是行业赋能打造灯塔工厂数量最多的企业。

让笔者印象深刻的第二个关键点是，海尔总是能够随着时代变迁而进行持续的战略进化。

从1984年成立至今，海尔集团先后经历了名牌、多元化、国际化、全球化品牌与网络化五个战略阶段，现在正处于第六个战略发展阶段——生态品牌战略阶段。

详细了解上述六个战略阶段，会让我们对海尔这家企业更加钦佩。这是因为我们会发现，对很多企业来说，其尚未完成海尔在很多年前完成的前三个战略阶段。

例如，在多元化的战略阶段，海尔通过激活“休克鱼”的模式，先后兼并18家企业。通过输出海尔集团的文化与管理，这些被兼并企业全部扭亏为盈，也带动海尔集团发展成为覆盖冰箱、冰柜、洗衣机与空调等全品类的综合家电企业。

在网络化战略阶段，海尔集团一方面推动在生产制造与产品功能上的互联网化，另一方面还推动更符合互联网时代的“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的组织与管理变革，由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”，建立了面向全球的孵化创客的平台海创汇，也陆续涌现出了海尔生物、卡奥斯工业互联网与雷神电脑等大量创新业务，成功在家电主业之外完成了新业务曲线的培育。

当下，中国能在单一业务领域取得成功的企业不在少数，但能像海尔在多元化与网络化战略阶段，便通过文化与管理输出，以及组织管理变革，实现新业务不断成功的企业少之又少，而这已经是海尔在10-20年前便完成的成就。海尔当前所攻坚的生态品牌战略阶段，更是在理念与实践上远远走到整个商业界的前面。

无论是对用户需求的敏锐洞察与及时满足，还是公司战略的持续迭代进化，这都需要一种以“信任授权与主动担当”为核心的文化机制，才能让员工们时刻将用户需求放在至高无上的位置，时刻将新一阶段的战略作为必达的使命。在这种“信任授权与主动担当”的文化背后，则是海尔创业40年来始终聚焦于“人”，以实现“人的价值最大化”为使命。体现这种使命的核心是海尔首创的人单合一模式。

人单合一模式是张瑞敏先生于2005年9月20日提出，致力于解决企业的大企业病问题，至今已经19年的时间。人单合一的核心，便是基于每一个人都有被尊重与认可的愿望，围绕“人的价值最大化”去建立的一种充分释放员工潜力与自由的机制，以实现企业从工具人到自主人，从科层制到自组织的转变。所谓自主人，就是将CEO最重要的三权（决策权、人事权与财务权）让渡给员工，让员工人人成为创客，成为自己的CEO。自组织，就是自主人自我组织起来，大家志同道合，共同发挥每个人的优势，创造一个共同的目标，形成一个链群合约，在交互过程当中创造出新的价值。

这种自主人与自组织，成功解决了企业与员工零距离、企业与用户零距离，以及员工与用户零距离的难题，从而使得各个业务一线的员工总能够敏锐洞察并及时满足用户需求，这最终带来海尔各个业务竞争力的不断提升与战略的持续进化。

《潮起东方》里的几代海尔员工，便是海尔勇于担当、敢于创新的“自主人”的真实投影。个体的努力汇聚成潮，推动海尔集团从小工厂一步步蜕变为全球巨头，不仅深刻反映了中国改革开放以来社会变迁与个体命运的交织共生，也是亿万坚韧不屈、奋发向上的中国人的写照。

目前，海尔“人单合一“模式的影响已经不仅限于国内，其还在全球范围产生较大影响。例如，海尔于2016年并购的GE Appliances，曾是全球最顶尖的家电巨头企业，但随着全球产业格局的变化，逐渐衰退。而在海尔集团完成收购后，其没有更换一台设备，没有派遣一个人，只是引入了人单合一模式，便激发了GE Appliances全体员工的创新活力，不到两年时间，便让其从连续亏损10年到扭亏为盈，目前成为美国市场增长最快的家电企业。

此外，2018年，海尔并购斐雪派克，引入人单合一模式后，帮助其营收和利润连创新高。2019年，海尔并购欧洲知名家电品牌Candy，在并购的第一年，便实现了业绩翻番。在日本，通过落地“人单合一”模式，打破日本企业固化的年功序列制，海尔成功盘活并购前连续亏损8年的三洋品牌…….

在全球商业界，在营收与利润等财务指标上取得巨大成功的企业有很多，但能从文化与管理模式对外部企业产生影响的并不多。上述一个个“点石成金”的案例，则充分证明海尔模式的优越性。在过去很多年，中国企业主要是向西方企业学习管理，而海尔开拓性地实现了中国文化与管理模式的反向输出，真正做到了此次音乐剧剧名所表达的“潮起东方”。

在海尔“人单合一”模式背后，内含了很多源自中国传统文化经典的思想精髓。例如，《道德经》一书中的“无为，而无不治”“太上，不知有之”与《庄子》一书中的“虽有至知，万人谋之”，都与海尔“人单合一”模式背后的理念有着深层次的契合。海尔模式的成功对外输出，既是中国经济崛起的一个案例，也是中国几千年优秀历史文化重新开始影响全球的一个缩影。

4

一切过往，皆为序章。

过去40年，是海尔集团蓬勃发展的40年，也是中国经济载入历史史册波澜壮阔的40年。但我们不应该长期沉湎在对过去40年辉煌的留恋，而是要寻找到打开未来40年的新钥匙。尤其是在中国经济急需新增长动能的当下。

海尔的探索与实践可以给到其他中国企业一些重要启示。当前，海尔虽然已经到了如此大的体量，但它依然还能够像大象一样轻盈地跳舞，大量基于用户需求的技术与产品创新还在它的各个业务领域不断发生，这种创新将支撑海尔集团在下一个40年，甚至下一个100年的茁壮成长。

我们期待，未来中国能够有越来越多的企业回归“人”这一根本，去推动企业从工具人到自主人，从科层制到自组织的转变，最终实现“人的价值最大化”，那么其发展势必将生生不息。而在这一系列优秀企业的共同合力下，中国这艘东方巨轮将会演变成一支现代化的航母舰队，继续迎风破浪，潮起东方。